來 源 | 摘自《華為灰度管理法：成就華為的基本法則》

作 者 | 冉濤 華為前全球人才招聘負(fù)責(zé)人

如今的華為，良將如云。 比如當(dāng)下活躍在全球化舞臺上的領(lǐng)軍者們，輪值董事長郭平、徐直軍、胡厚崑；以及余承東、何庭波、徐文偉、李杰、丁耘、呂克等，都是在20世紀(jì)90年代或者更早加入華為的。 是什么樣的素質(zhì)，成就了他們？ 華為前全球人才招聘負(fù)責(zé)人冉濤將其總結(jié)為5項素質(zhì)評估模型；是華為高端人才價值評估的核心要義，非常接地氣，并且有剛效，分享給你。
 01五項素質(zhì)華為人才基因的真正密碼
從2006年開始，華為在集體面試當(dāng)中引入了領(lǐng)軍人才的五項素質(zhì)；即主動性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅韌性。這五項素質(zhì)就是華為人才基因的真正密碼。
第一個素質(zhì)：主動性這樣“蠢蠢欲動”的人，是個寶 主動性是指人在工作當(dāng)中不惜投入更多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會；提前預(yù)測事情發(fā)生的可能性，采取行動，從而提高工作績效，避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機遇。 這種主動不只是簡單地積極行動，而是強調(diào)要有結(jié)果，要有預(yù)見性；而且這種預(yù)見性要產(chǎn)生好的結(jié)果。主動性可以分成四個等級： 主動性零級的人不會自覺完成工作，需要他人的督促；不能提前計劃和思考問題，直到問題發(fā)生才意識到事情的嚴(yán)重性。 主動性一級的人能主動行動，自覺投入更多的努力去工作。這類人不需要別人督促，只要分配的工作在他的工作范圍內(nèi)，他就會自覺地投入時間去做。 主動性二級的人能主動思考、快速行動，及時發(fā)現(xiàn)某種機會和問題并快速做出反應(yīng)。二級建立在一級的基礎(chǔ)之上，主動性二級的人不光能快速自覺地工作；還會主動思考，預(yù)判某一種情況，然后采取相應(yīng)的行動。 如果你手下有這樣總是“蠢蠢欲動”的人，那真是撿到寶貝了。 主動性三級是最高等級。這類人不會等著問題發(fā)生，而是會未雨綢繆，提前行動，規(guī)避問題，甚至創(chuàng)造出機會來。 舉個例子，任總曾在接受外媒采訪的時候說：華為不僅5G 做得好，微波也做得好，這兩個合起來在全世界范圍內(nèi)華為做得最好。而華為微波產(chǎn)品的開發(fā)所帶來的成功就是主動性三級人才打造的。 華為微波產(chǎn)品的誕生有這樣一段歷史：早年任總認(rèn)為微波沒多大用，提出把微波這條產(chǎn)品線砍掉。但微波產(chǎn)品線總裁彭智平根據(jù)自己對市場的嗅覺，覺得這是一個好產(chǎn)品；于是偷偷在他的人力預(yù)算中擠出了幾十號人研發(fā)微波產(chǎn)品。 兩年以后，在非洲市場發(fā)現(xiàn)埋光纖不現(xiàn)實。建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。 正在任總?cè)f分后悔的時候，彭智平說：任總，沒問題，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)可以交貨了。這個故事體現(xiàn)的就是主動性三級人才未雨綢繆的能力。 總結(jié)一下，從零級的沒有主動性到一級的主動行動，再到二級的主動思考、快速行動；最后到三級的未雨綢繆，每一個提升都是一次飛躍。
華為的用人標(biāo)準(zhǔn)是至少達(dá)到主動性二級。也就是說，只有能主動思考、快速行動的人才，公司才會錄用。 

第二個素質(zhì)：概念思維真正的聰明人，擅長結(jié)構(gòu)化思考 我們常說要找聰明人，那么聰明和不聰明的區(qū)別到底在哪里呢？其實最主要的就是概念思維，換言之就是思考方式。 概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的能力；也就是說在面對不確定現(xiàn)象的時候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一語道破。 這是一種大的思考結(jié)構(gòu)，要根據(jù)有限的信息做出全面的判斷。能做這種結(jié)構(gòu)化思考的人就是聰明人。 概念思維也分成四個等級：概念思維零級的人不能準(zhǔn)確而周密地去思考問題，碰到問題想不清楚，弄不明白。 概念思維一級的人可以進(jìn)行簡單的類比。所謂簡單類比，就是根據(jù)自己過去的經(jīng)驗，對某個行為進(jìn)行類似的復(fù)制。比如說我會打籃球，那么在此基礎(chǔ)上，我也能通過簡單類比，很快學(xué)會其他相似的球類運動。 概念思維二級的人能觸類旁通。觸類旁通就是指運用復(fù)雜概念的能力，通過掌握事物發(fā)展的客觀規(guī)律，以點帶面地思考問題。 比如我是廚師，菜炒得很好，同時我也可以做管理，用炒菜的方式來管人。有一些做營銷的人跨界做人力資源也做得很好，去做財務(wù)也能勝任，那是因為每個職位背后的深層規(guī)律是相通的。 更厲害的人甚至可以跨行業(yè)，在不同的行業(yè)間游刃有余地切換。這不是因為他們是天才，而是因為他們掌握了事物發(fā)展的根本規(guī)律，做到了觸類旁通。 概念思維三級的人懂得深入淺出，他們不僅能將復(fù)雜事物一眼看破；還能高度總結(jié)成簡單易懂的概念，讓別人也能理解。 老子在《道德經(jīng)》中講過一句話，叫作“治大國如烹小鮮”。意思就是治理一個大國這么復(fù)雜的事情其實就跟做一鍋菜是一樣的。 再比如，在華為，1997 年，李一男在華為領(lǐng)導(dǎo)無線產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)時華為要從固網(wǎng)轉(zhuǎn)到無線產(chǎn)品開發(fā)，沒有任何技術(shù)積累。
李一男就從國外類似產(chǎn)品的一張產(chǎn)品說明書開始，構(gòu)建起了龐大的華為無線產(chǎn)品開發(fā)體系。李一男之所以能創(chuàng)造這樣的奇跡，是因為他能夠深入淺出地抓住事物的深層規(guī)律。

第三個素質(zhì)：影響力未來的領(lǐng)袖，要有這樣的智慧 影響力就是指施加影響的能力，是試圖去說服、勸服、影響他人，留下印象，讓他人支持自己觀點的能力。 影響力其實是人與人之間的一個場。這個場是一個人魅力所構(gòu)成的天然資源，是一種人和人相互影響的方式。 影響力的難點在于：主觀上我們想讓別人接受我們的觀點；但是客觀上我們又沒有權(quán)力將自己的意愿強加給別人。 影響力同樣分成四個等級： 影響力零級的人不能清楚地表達(dá)，說服不了別人。這類人不僅不能有效影響他人，還容易被他人影響。盲從者、從眾者就是典型代表。 影響力一級的人采用直接說服的方法來施加影響。通過向別人講述理由、證據(jù)、事實等來直接說服對方接受自己的觀點。在影響別人的過程中他只能去爭理。 他會做很多準(zhǔn)備，告訴別人這樣做會怎么樣。比如，法律法規(guī)是這樣定的，自然規(guī)律等一切的規(guī)律都是這樣的，所以我說的是對的。 但是有時候我們會遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵，有理說不清”。講理的遇到不講理的怎么辦？我們會發(fā)現(xiàn)這個光講理的人很多時候說服不了那些不講理的人；或者不講理的人根本沒聽懂那些“理”。 影響力二級的人能換位思考。換位思考就是用別人的話去解決別人的問題，這又高出了一個境界。我們經(jīng)常說某個人情商很高，見人說人話，見鬼說鬼話。
比如他跟你聊家常的時候，其實是在給你講道理，想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度，問你是不是想要健康、是不是想要幸福？ 所以你要去做哪些事情，這不是我要你去做，而是你自己需要做。這就是溝通立場的轉(zhuǎn)變，他能夠站在別人的角度去思考和表達(dá)。 影響力三級的人用的是綜合策略。他會用復(fù)雜的策略影響別人，或者通過微妙的手段來使別人接受自己的觀點。 圍魏救趙就是個典型例子。我其實想要A，但是我不說A，我講的是B 的故事，最后通過B 得到了A。這是高手才具備的能力，這比換位思考又提升了一級。 零級的人影響不了別人；一級的人用簡單的道理說服他人；二級的人能換位思考，情商高；三級的人有一種智慧——我根本不要你做什么，但是你得聽我的。這就是未來領(lǐng)袖該有的潛質(zhì)。 為什么有的孩子從上學(xué)起就是學(xué)生干部？這樣的孩子很可能天然具有領(lǐng)袖潛質(zhì)，他們以后走到企業(yè)當(dāng)中也會是領(lǐng)袖。很多企業(yè)招人的時候會優(yōu)先考慮當(dāng)過學(xué)生干部的應(yīng)聘者，這是有一定道理的。 這里我們要注意，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響不算影響力。領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響其實是一種因彼此地位不對等而產(chǎn)生的權(quán)威影響。這種影響并不能佐證一個人影響力的高低。
一個人即使沒有權(quán)力去要求你做任何事，但是你還是愿意聽他的，這才叫影響力。 影響力的結(jié)果是認(rèn)同。 

第四個素質(zhì)：成就導(dǎo)向敢于冒險，成為卓越企業(yè)家 成就導(dǎo)向指的是擁有完成某項任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰(zhàn)性的工作。
成就導(dǎo)向高的人在工作中會強烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹立標(biāo)準(zhǔn)。這就是我們經(jīng)常講的自驅(qū)力。 成就導(dǎo)向也有四個等級：成就導(dǎo)向零級的人安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)上的進(jìn)步。 不少管理者經(jīng)常抱怨，用了好多績效管理的方法，就是沒辦法讓某個員工提高積極性，反而要花很多精力盯著他工作。 這樣的人就是成就導(dǎo)向零級的人。對待安于現(xiàn)狀的人，給他設(shè)立更高的目標(biāo)，承諾給他更高的獎勵，他不會動心；因為他覺得一年賺30 萬元就很好了，不想承擔(dān)年薪100 萬元的壓力。 成就導(dǎo)向一級的人追求更好，努力將工作做得更好，或努力要達(dá)到某個優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。中國導(dǎo)入績效管理已經(jīng)這么多年了，但是國內(nèi)各類企業(yè)當(dāng)中踐行成功的寥寥無幾。
根本原因就在于成就導(dǎo)向一級的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于現(xiàn)狀的人太多，績效管理難以發(fā)揮作用。 成就導(dǎo)向一級的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，達(dá)到上級設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。因此績效管理在這個過程中就能充分發(fā)揮出它的作用來。 成就導(dǎo)向二級的人會自設(shè)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。他們壓根兒不需要上級設(shè)定目標(biāo)；而是會自己給自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并且為達(dá)到目標(biāo)而努力。 有些偏執(zhí)狂甚至?xí)f，你設(shè)定的這個目標(biāo)不行，我要為自己設(shè)計的更好的目標(biāo)而奮斗。這樣的人是不需要你去驅(qū)動的，他會自我驅(qū)動，不斷追求前進(jìn)，能達(dá)到這一級的人已經(jīng)非常稀缺。 成就導(dǎo)向三級是最高級。這類人會在仔細(xì)權(quán)衡代價和收益之后，冒著經(jīng)過評估的風(fēng)險做出某種決策；他們?yōu)楂@得更大的成功敢于冒險，這也是我們經(jīng)常講的企業(yè)家特質(zhì)之一。 成就導(dǎo)向三級的人，天生偏好高風(fēng)險。所以不需要去賭某個人以后是否會成功；而是可以通過觀察他的成就導(dǎo)向是否達(dá)到三級，來判斷他有無創(chuàng)業(yè)成功的可能性。 余承東2011 年臨危受命，負(fù)責(zé)華為終端公司的日常管理。當(dāng)時的華為終端公司營收不過一兩百億元，而且手機產(chǎn)品都是運營商定制，沒有品牌，質(zhì)量一般。面對這種情況，他毅然決定斷臂求生，宣布不再給運營商代工，要做自己的品牌。 這是需要冒極大風(fēng)險的，可以說是置之死地而后生。有這種敢冒風(fēng)險的精神，才能敢于大刀闊斧地改革，緊緊抓住市場的需求。
所以他不僅在大家都能玩的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域玩得轉(zhuǎn)；在以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)營銷企業(yè)玩不了的黑科技領(lǐng)域，也可以充分發(fā)揮優(yōu)勢。最終在他的領(lǐng)導(dǎo)下，消費者業(yè)務(wù)提升到了一個驚人的高度。他的成就導(dǎo)向達(dá)到了三級。
第五個素質(zhì)：堅韌性苦難就是人生的日常 堅韌性是指在艱苦或不利的條件下能克服自身困難，努力實現(xiàn)目標(biāo)；面對他人的敵意，能保持冷靜和穩(wěn)定的狀態(tài)，忍受這種壓力。 聰明人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又往往不足；但最終能成功的人不一定要極為聰明，卻一定要能堅持。 因此，堅韌性是成功的基礎(chǔ)。一個人只有堅持才能成功，沒有經(jīng)歷過困難，沒有經(jīng)歷過磨煉，是不可能走向成功的。 堅韌性零級的人經(jīng)受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。堅韌性零級的人很難做成什么事情。 一個人很聰明，成就導(dǎo)向很強，概念思維也很強；但要是受不了一點挫折，那對不起，這個人根本不可能成事。 堅韌性一級的人叫“壓不垮”。這類人在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒，能頂住壓力工作。 堅韌性一級的人能像老黃牛一樣勤勤懇懇地工作，任勞任怨；但是不能對結(jié)果負(fù)責(zé)，也不一定能把事情做好。 堅韌性二級的人叫“干得成”。這類人不僅能在艱苦的環(huán)境中頂住壓力，重要的是一定能把事做成。
堅韌性三級的人能通過建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定，不受制于壓力，還能把壓力解除。 在銷售管理當(dāng)中經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況，好的客戶資源被一些老員工占有；新人只能分到一些差的客戶資源，或者沒有客戶資源，長此以往整個資源就會板結(jié)。華為的歷史上也遇到過類似的問題。 1996 年，時任華為董事長的孫亞芳曾經(jīng)負(fù)責(zé)策劃當(dāng)年的市場干部大辭職，這在華為的干部歷史上是濃墨重彩的一筆。
通過讓所有干部辭職的方式，公司重新挑選人才；旨在打破本位制度，構(gòu)建“哪里需要人才，人才就往哪里去發(fā)展”的公司文化。 干部依據(jù)公司的發(fā)展而流動，不再板結(jié)在自己的一畝三分地上。從中我們就可以看到策劃這一事件的負(fù)責(zé)人堅韌性達(dá)到了三級；因為她通過建設(shè)性的方式解除了銷售干部長期板結(jié)、捆綁客戶，而新的人才無法分得好的客戶資源的矛盾。 堅韌性，其實就是人生的厚度。困難是啥？在堅韌性三級的人眼中，困難就是人生的日常。 在挑戰(zhàn)困難的過程中，他們感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悅。但是在堅韌性零級的人眼里，困難就是越不過的坎兒。這就是人與人在堅韌性上的區(qū)別。

02你是什么樣的人才呢？
用五項素質(zhì)進(jìn)行人才評估 我們來分析一下華為識人的五項素質(zhì)的內(nèi)在邏輯：主動性代表著一個人的一種態(tài)度、一種追求。概念思維是一個人的本體。一個人的本體是良好的、強大的，才可能驅(qū)動成功。
影響力是一個人和外部進(jìn)行能量和信息交互的場。影響力越大，場就越大，對周邊的影響也就越大。成就導(dǎo)向是一個人的目標(biāo)追求，目標(biāo)追求越遠(yuǎn)大，動力就越足。
堅韌性是一個人的底，這個底構(gòu)建了人生的基礎(chǔ)。如果這個底很厚，也就是如果一個人有很強的堅韌性，他就可以在人生的歷程中克服一個又一個困難。 這五項素質(zhì)反復(fù)錘煉，就構(gòu)成了領(lǐng)軍人才需要具備的素質(zhì)：積極，聰明，有強大的場能影響他人，有遠(yuǎn)大的追求，面對挑戰(zhàn)堅持不懈。 那么，怎么用這五項素質(zhì)評估人才呢？以下就是對應(yīng)的三類人才分類標(biāo)準(zhǔn)：
五項素質(zhì)對應(yīng)的人才分類標(biāo)準(zhǔn)
1）不堪大用的人
五項素質(zhì)中有一項為零級的，均不被視為人才。因為某項出現(xiàn)零級，意味著這個人在這個方面有明顯的缺陷；且難以彌補，很難擔(dān)當(dāng)起企業(yè)領(lǐng)軍人才的重任。
如果企業(yè)花了很大的力氣去培養(yǎng)，結(jié)果很可能是人沒培養(yǎng)出來，企業(yè)花了很多資源不說，還可能給經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險。
所以，某項素質(zhì)為零級的人往往不堪大用。
2）執(zhí)行型人才
需要達(dá)到五項素質(zhì)中沒有零級，這樣的人沒有明顯不足，但也沒有明顯的優(yōu)勢；他們適合做具體的執(zhí)行工作，能按公司的要求踏踏實實地做好本職工作。
很多技術(shù)骨干、職業(yè)專家都是這一類人；他們很難高屋建瓴，但總能在自己擅長的領(lǐng)域把事情執(zhí)行到位，也是人才。
3）守成型人才
要求在堅韌性上一定要達(dá)到二級。相對于執(zhí)行型人才，他們最大的特點在于：不管交給他們什么任務(wù)，都一定能完成，都能輸出滿意的結(jié)果。
因此，守成型的人適合從事成熟業(yè)務(wù)的日常管理運營工作；擅長把打下來的江山守住，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步發(fā)展壯大。這類人才適合用在大部分成熟的管理崗位。
4）開創(chuàng)型人才
需要五項素質(zhì)均至少達(dá)到二級，這樣的人才是非常稀缺的。開創(chuàng)型人才顧名思義，適合負(fù)責(zé)開拓性、創(chuàng)新性強的工作；比如新業(yè)務(wù)的開發(fā)、新市場的突破等。
他們擅長在未知領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)規(guī)律、抓住機會、找到突破口，實現(xiàn)從0 到1 的突破，適合擔(dān)任帶頭人的角色。

這樣的人往往非常聰明、活躍。對于重復(fù)性高、一成不變的工作容易缺乏耐心；所以從事常規(guī)的運營性工作，可能反而不如守成型的人做得好。  

結(jié)  語

對于不同的人才，應(yīng)該根據(jù)其不同特點，充分發(fā)揮人才的價值，做到人盡其才，這是五項素質(zhì)應(yīng)用的最大價值。

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